凡打仗之法必提倡“一鼓作氣,再而衰,三而竭”。“首戰必勝”無論對于軍事戰爭來說還是對于商業戰爭來說都起著示范性、關鍵性的作用。初戰勝負,不僅影響戰爭或戰役的開局,而且影響到整個戰爭或戰役的進程和結局。
凡打仗之法提倡“一鼓作氣,再而衰,三而竭”,于是“首戰必勝”無論對于軍事戰爭來說還是對于商業戰爭來說都起著示范性的作用。
在戰場上,首戰告捷就可以打亂敵人的戰場部署,挫敵銳勢,鼓舞士氣;在市場上,首戰告捷,能夠深度鼓舞企業、經銷商和消費者的信心和勇氣,極大地調動市場人員的積極性以及主觀能動性,鼓勵經銷商、企業一鼓作氣地將市場做深做透,直至做成重點市場、樣板市場、成熟市場。而首戰失利,必將打擊經銷商和企業的信心和士氣,也會在消費者心目中留下不良印象,品牌形象和商譽將會受到損害,市場做成夾生飯,市場重新啟動的成本更大。慎重初戰,首戰必勝,是毛澤東戰爭指導的一貫思想。他認為,初戰勝負,不僅影響戰爭或戰役的開局,而且影響到整個戰爭或戰役的進程和結局。
毛澤東曾提出了有名的首戰三原則:必須打勝;必須照顧到全戰役計劃;必須照顧下一戰略階段。因此,毛澤東能不在乎一城一地之得失;因此,毛澤東能有“敵進我退”的膽識和魄力。這一點給企業營銷的思辨借鑒同樣深具實踐指導意義。
一、首戰必勝,何為勝?
對于這個問題認識的模糊也是導致很多企業首戰失利的重要原因,筆者認為首戰必勝有以下四個必要條件,只有滿足這四個條件才能稱“勝”。
1、探索一套模式
探索一套模式,通過首戰必勝的樣板市場總結可行的有效的,能在整個區域迅速推廣復制的運行模式,是檢驗樣板市場是否成功虧一簣的重要指標,模式包含:品牌(產品)組合模式,渠道(產品)組合模式,促銷組合模式,市場運動模式等。
首戰必勝具有首戰之后一鼓作氣、復制推廣的含義,這就要求通過首戰檢驗企業的營銷策略、產品、團隊,最終建立起符合市場的市場開拓模式,如首戰的市場模式不具備普遍意義、不具備推廣價值,這樣的首戰的價值就大大縮水,這種首站也不能稱之為勝。這種市場開拓模式具有企業戰略發展所允許的投入產出比。首戰之后必須能建立市場贏利模式,而不僅僅是區域市場的銷售規模、市場占有率。試想企業如果在區域市場投入了巨額的資源換來了不對稱的市場回報,
這豈能叫“勝”,這種市場開拓模式必須包含普遍的適用性,而不是某個特定區域市場的特殊操作手段,否則不能大面積推廣。
我們可以看到,好多區域白酒企業在選擇產品的時候,并不知道要運用什么樣的模式去運作市場,究竟是運用公關團購營銷,還是運用傳統渠道的深度分銷模式,還是采取多種形式相結合復合渠道模式,所以,樣板市場就承擔了探索模式的重要任務。那么,什么樣的模式才是真正可行的模式呢?(1)不一定就另類,但一定要創新;(2)做好流程的緊密銜接;(3)與自身實力相符合。
2、培養一支隊伍
培養一支隊伍, 樣板市場好比銷售人員的練兵場和實踐的課堂,通過樣板市場的運作,使企業的銷售人員奮戰在市場的一線,而不是在辦公室里紙上談兵。 通過樣板市場的運作,使銷售人員對公司的產品銷售情況有個真實的了解,增長他們的銷售經驗和技巧。樣板市場打造時,市場操作隊伍的組成一般由經理、市場部人員與基礎業務人員組成,經過樣板市場操作的市場工作人員,對于整個策劃方案的理解會更加到位,執行會更加徹底,能更好的把原定的策劃的思想帶到新的市場,對于市場的迅速開拓會起到積極的作用。所以,樣板市場在很大的程度上對于策劃與執行隊伍的培養上是至關重要的,如何才能算是真正培養出一支隊伍呢?一支成功的隊伍應該具備以下幾個條件:(1)具有高度的凝聚力;(2)具有極強的向心力;(3)具有定的戰斗力;(4)具有分析市場的能力;(5)具有尋找并把握機會的能力。
3、樹立一個典范
榜樣的力量是無窮的。首戰必勝的區域市場,除了為給整個區域市場摸索一套模式、培養一支隊伍外,還有一點就是為整個空白區域樹立一個學習的典范,為渠道商、業務人員樹立“市場前景風光無限好”的案例和信心。首戰必勝的區域市場不僅使銷售團隊的“黃埔軍校”、營銷模式的“生產基地”、也是其他市場未來學習的楷模與標桿,首戰必勝的區域市場對其他未開墾的市場來說牽一發而動全身。因此企業對首戰必勝的市場不僅要市場給予高度的重視,而且在市場的操作過程中只許成功,不許失敗。當然,衡量首戰必勝市場成功的標準并不僅僅具體到利潤指標,而是在其他空白區域可復制的操作模式有沒有形成、有沒有打造出一支能征善戰的隊伍、有沒有為企業樹立一個典范。
4、穩定一個后方
首戰必勝中不能掠奪式開發市場,不能追求短期的市場繁榮,不能透支市場。首戰是在點上突破,首戰之后要在營銷鏈的系統營銷上下功夫,將該市場深耕細作,致力于品牌、渠道、消費者三環驅動,把該區域市場建設成企業的穩若金湯的基地市場,穩定地貢獻利潤,支持企業的滾動式發展。就白酒區域市場突破規律而言,最快也要市場開拓期6個多月,如果首戰階段市場一片繁榮、無論是品牌知曉度還是市場占有率都比較高,產品動銷勢頭良好,渠道激情高漲,團隊信心膨脹,但勝后不到兩月市場問題接二連三地暴露出來,消費者忠誠度不穩固,渠道激情下降,產品價格穿底,團隊作業懈怠,首戰市場不但沒能成為穩定的后方市場,反而容易成為食之無味,棄之可惜“雞肋”市場,重新激活市場付出的代價將會更大,這樣的首戰勝利也不能稱之為勝。
故此,對于弱勢白酒企業來說,在一個市場上的首戰必勝,不僅可以打造一個可復制的樣板市場,提升企業發展信心,而且能夠為下階段的戰略進攻打造模式,培養隊伍,樹立典范,提供一個穩定的后方市場等。
首戰必勝是大多數企業在運做新產品、新品牌、新市場、新團隊時必須研究的一個課題,然而許多企業區域市場卻經常出現首戰不勝、再戰更難的市場現象?究竟是什么原因造成這種現象的發生呢?
出現這種局面的原因,主要在于企業決策層對與首戰必勝理解有誤,不懂首戰必勝的深刻含義與作戰策略。
二、首戰必勝,如何勝?
首戰必勝中的必字要求了理性的市場決策,是必然勝利,而不是很多企業決策層要求的必須勝利,是基于對市場準確把握后的理性判斷,而不僅僅是主觀的愿望、鼓舞人心的口號。要做到必然勝利就應注意以下四點:
1、知己知彼,攻其弱點
沒有調查就沒發言權,所有的市場調研都是必須的,也不是白費的,只有對市場的充分了解和分析才能提出符合現實狀況的具有針對性的策略,才能發現機會對癥下藥。在資源無限的前提下,這種分析是沒有必要的,但資源的稀缺性決定了企業必須要對市場要素進行精準分析,然后才能精準定位,畢竟誰都不希望自己踢出去的一腳恰好踢到鐵板上。競爭對手弱點的選擇并不是其區域內絕對的弱點,而是競爭對手所忽視的地域、忽視的代理商、忽視的產品線、忽視的價格體系、忽視的消費者需求以及忽視的新的市場細分群體。凡是競爭對手所忽視的都是其“弱點”,哪怕是在他最強大的優勢方面,倘若一旦競爭對手忽視,那么這些方面也就變成了弱點。比如,徽酒一線陣營的口子窖、迎駕、高爐家、古井等集中發力60元上中高端價格帶,這就給金裕皖酒、宣酒、種子酒留下了60元以下價格帶的成長空間;當大家都集中一線城市拼的你死我活的時候,種子酒從二三四線市場發力,深耕細作,在安徽創造了20個縣的億元級市場。
2、集中資源,點狀突破
在軍事戰役中首要的原則就是“集中優勢兵力,在局部區域與對手形成絕對性的優勢”。這既是軍事必勝的要訣,也是市場操作的準則。毛澤東首戰必勝中,十分主張“初戰口”一定要張的小些,也就是指戰員不要貪心,不要一口吃成大胖子,否則適得其反。即在戰爭初期要打小的,先集中兵力消滅敵人兩個營,兩個團,兩個師,有了經驗和把握后,再逐步擴大。對于企業而言,一個市場的成敗多在于第一波的攻擊,如果第一波成功了,則后期可能勢如破竹,如果第一波攻擊失敗,則是所有人員對于市場信心的喪失,該地域將必不可免地由重點市場向非重點型市場轉化。因此,倘若企業需要重點拿下一個市場,則必須首戰必勝,否則只能采取滲透進攻策略,堅持持久戰,從某個點上對市場進行滲透孵化,溫水煮青蛙,等對手發覺,機會已經成熟了,可以與對手進行直接展開進攻。首戰必勝的要訣就是集中有限的資源,先從某點突破。抓住對手忽視的點,抓住行業趨勢發展的點,抓住最具優勢的點,抓住最容易擊破的最薄冰層點,進行打開突破口,殺出一條血路。打的一拳開,免得百拳來。
從戰爭學的角度來說,從面的角度看戰場仿佛是個鐵桶,但是當縮小來看,聚焦到以一個點上分析,就能很容易找到對手的不足之處,從對手最為薄弱之處,撕開一個口子,建立屬于自己的壁壘。企業可以根據自己優勢,甚至聚焦資源到某一個鄉鎮,某一個片區,也可以聚焦某一個渠道上面來,以此為切入點,逐漸打破市場格局;如:如果企業社會資源比較豐厚,可以以團購渠道為主導;你和幾家核心酒店或者煙酒店的老板關系不錯,你可以在滿足他們基本利益基礎上,利用客情、利用關系,讓這些核心店全員主推,就能創造一定的局部優勢,以點帶面。
3、連點成線,由線成面
點狀市場破局后,以該點狀市場為根基,沿核心路段或優勢片區向外輻射,建立發展第二塊戰場,形成“雙點并峙”的局面。在圍棋視角看,一個點是孤立的,而兩個點算是真正“活”了。并以此為基,繼續下一點的開發,形成三點成面的市場布局局面,三點基本能輻射一個局部性的市場。以此展開,繼而開始第4點的開發,以至于無窮。由點成面,由小做大,由弱到強,這是弱勢企業成長必然經歷過程,弱勢企業一定聚焦企業自身優勢資源,在一個自己能夠快速崛起的小區域內快速成長,星火燎原。
我們分享一個白酒案例,對于一些身陷困境而又看不到路在何方的區域名酒企業來說,或有借鑒意義。
2006年前,十里香在滄州還只是一個并無多少伸展空間的區域弱勢品牌。處于弱勢地位的十里香酒依靠著“集中資源,點狀突破,連點成線,由線成面”的的營銷策略,有目標、有步驟的擴大著戰果,經過六年如一日地堅持著正確首戰必勝的營銷策略,使得十里香終于從強勢品牌的重重包圍中突圍而出。
2009年春節期間,十里香酒業,通過在酒店終端開展一系列的“砸金蛋”主題性促銷活動,成功引爆了旗下品牌“黑盒古酒”與“黃金版十五年”的消費熱潮,風頭甚至超越了一直穩占滄州市場王者地位的老滄州、御河珍品等系列產品,以及正在瘋狂買店、瘋狂促銷、瘋狂傳播的衡水老白干淡雅系列產品。
這不是傳奇,更不是神話,這恰恰是十里香酒業六年如一日精耕細作市場的必然結果。2004至2008年期間,滄州市場可以說是滄州制酒旗下產品老滄州和御河珍品的天下。衡水老白干、板城燒鍋酒、郎酒、枝江、宋河等一眾外來品牌,經由一番瘋狂掠奪與滲透后,也都在滄州占據了一席之地。這樣的競爭形勢,對于一個區域弱勢品牌十里香來說,可謂內憂外患,舉步維艱,硬拼沒有資本,鏖戰則只能受傷。
面對如此困局,許多做酒人慣用的套路是,采取“中心突破,周邊輻射”的營銷戰略來布局市場,通過做活中心市場來激活整個大盤。想法是美妙的,殊不知,這種打法卻非常考驗一個企業的資本和資源。正面交鋒,需要的不僅僅是勇氣,更需要雄厚的資源配稱。萬人爭搶獨木橋,也就意味著只有一個勝者,更多的企業將會折戟沉沙,飲恨敗北。而即便是最終勝利的那個,恐怕也會元氣大傷。“殺敵一千,自損八百”,不是兵家之道。
可取的做法是,企業根據自己現有優勢,現有資源,進攻競爭者最薄弱或者最不愿意進軍的市場,從側翼進攻,先占領一個賴以生存的革命根據地,然后再連點成線,連線成面,最終讓星星之火形成燎原之勢。故而在經過反復權衡與考量之后,十里香采取了“點狀布局”的營銷策略,對“中心市場由點及面滲透式操作,培育市場”,對“(縣)鄉鎮市場堡壘推進式操作,進攻市場”,讓農村來包圍城市,讓城市去呼應農村。
也就是說對于市場容量雖大,但競爭激烈滄州市區和難以攻取的縣級市場,十里香采取由點及面滲透式策略,慢慢培育市場;對于潛力大,競爭程度低,容易攻占的一些縣級市場和鄉鎮市場,則存必得之心,全力攻打。
正是在這種思想的指導下,十里香開始了一系列標準化的營銷動作。在競爭者不愿意競爭或疏于競爭的市場,以及一些競爭雖然激烈但市場潛力和銷售潛力巨大的鄉鎮市場,十里香集中優勢資源,通過一系列標準化運作(如終端盤中盤,意見領袖群體教育,商超、名煙名酒店分類陳列等),引起了市場的高度配合與支持。由于策略精準,執行有力,十里香酒業最終開創出了一片屬于自己的藍海,積蓄了能量和資本,為日后搶灘中心市場以及大滄州市場奠定了良好的基礎。
如今十里香酒已經成為大滄州市場第一品牌,成為真正區域王者。
智卓營銷咨詢機構董事長,區域白酒業績增長專家,酒類企業問題解決專家,專注于區域白酒高效成長、持續增長。電話:13966699404;智卓微信號:zhizhuo1919。